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企业文化落地案例分享

来源:长江娱乐官网 | 时间:2019-05-03

  我刚刚在一家电信公司做了关于企业文化引导的工作坊,他们为什么会找到我?其中一个很重要的原因,是因为他没有办法在很短的时间之内,通过文化咨询或者传统的文化培训达到他想要达到的产出结果的目的。恰恰这个负责人学过教练技术,引导技术,他基于自己的思考,认为一定有其他的方法来解决他们的问题。他们面临一个什么样的困惑呢?第一,整个集团公司战略开始做了调整,从传统的战略定位到另外一个新的战略,这是第一个背景。第二个背景,他们是集团下属的一个分公司或者子公司,他们要有基于企业集团的自身独特的文化内容,既跟集团公司保持一致,又要提炼自己的文化。他们刚刚换了企业一把手,这涉及到一个新的领导者进入之后,原有的企业文化可能需要重新做梳理。第三个背景,这个企业文化负责人,他本身没有更多的时间找一个传统的文化咨询公司完成文化的梳理,因为领导给他的时间只有二三十天,就要梳理出企业文化精神,包括他们企业文化在集团公司层面下信念价值观,甚至是愿景。这家国有企业做了十几年以后,新的领导上任后,发现十几年的公司居然没有形成自己的企业文化,新的领导者的风格是愿景式的,更看重精细化过程。新任领导和前任领导有很大不同,前任领导主要看重结果,因为公司在生存期的时候,他更多的强调的是开疆拓土,所以更多的是粗放式管理,所以那个时候形成的企业文化更多是以目标为导向。新的领导来了之后,他有一些新的想法,特别希望做出调整。要在很短时间产出企业文化成果,无法用传统的咨询手段,这种时间比较长,需要调研,需要诊断,需要结合战略,需要很多时间不是二三十天就能做成的。而传统的企业文化培训也会有问题,因为要产出结果、形成结果、呈现结果,也不是培训课程能够实现的。

  这个案例也是我曾经操作的。这个公司在发展过程中有很多空降兵,有些是从海外过来的,有些是从不同的大型互联网公司挖过来的,他们又是服务于大数据的,所以整个公司人员组成非常年轻。由于公司发展很快,很短时间就发展到了一百多人。公司的老总是长江或者中欧的EMBA,对企业管理有自己的理解,他非常清楚,企业要做起来,一定要跟文化有关。所以在他刚开始组建公司,在这个规模的时候就已经认识到企业文化的价值和意义。他们请来一个业内比较有经验的HRD,承担一部分企业文化的工作。这个HRD也认为企业文化建设是非常有价值的,不过因为公司发展很快,他们不是特别相信企业文化咨询可以对他们有多大的帮助,他们提到,如果咨询需要做很多,到时候我们公司的战略可能都会变化,公司的人员组成、组织结构都有可能随时发生变化。如果需要几个月才能出来的这些文化的东西有可能出来就已经过时了。他们认为,传统的企业文化培训课程,对85、90后的员工来理解文化,意义不是很大。所以他们也面临这样的需求。这就是在民营企业中,空降部队如何与原有员工结合,彼此建立信任,大家能够达成一致目标往前走,并且需要大家有共同的价值观、愿景和使命,这些信念结合在一起,为公司服务,对这种快速发展的企业,企业文化建设的要求对企业文化工作者就非常有挑战了。

  在一个国字号银行,在山东的一家地市级的分行,他们面临的问题是,如何在总行的愿景使命价值观的基础上,形成自己作为山东的一家地市的级特有的企业文化,或者叫特色企业文化建设。他们新行长上任后,基于总行文化,提出一个特别重要的关键词,因为在总行文化里,有关于和谐的字样,而山东的这家地市级的分行就想基于总行关于和谐的价值观形成自己的特色文化。但和谐特色文化如何在分行落地,同时要所有人了解我们倡导的和谐到底是什么,这就是需要对此解读。行长对这个内容只有一个概念性的理解,他希望大家能够对和谐有丰富的解读。

  某家以房地产起家的大集团,想去做一个电商公司。这家集团企业文化的执行力是很强的,不过,他们在做电商的时候遇到了挑战,因为电商文化需要跟集团本身的文化有一个融合。如何将传统的优秀的执行力文化和电商文化相结合,或者说这家集团的电商应该有什么文化,这时候就涉及到企业在有新业务的时候,原有文化和新业务文化融合的问题。毕竟他们是两群不同的人,因为传统产业中,更多的是房地产从业者,而电商这边更多的是从移动互联网公司过去的85后90后,他们会有文化融合的问题发生。

  我想从这些案例,从这几个情境入手来分享,可能我们需要跳出传统的文化咨询和培训来看这些问题。我们来总结一下,无论电信、银行这样的国有企业,还是做大数据的民营企业,他们遇到这些问题的时候是如何思考的,或者他们希望找到一个什么样的产品来满足他们的需求?民营企业的需求是有成果,并且能够迅速解决问题。时间要短,同时要直接面临问题。这是一个很重要的关键点。第二,不希望是传统的培训,希望能够以目标为导向,现场解决发生问题的真实的场景。第三,希望在现场达到不同层面的管理者的融合,彼此认知对方,我们称之为建立信任和链接。第四,希望出来一些显性的文化成果,并且是在很短的时间。

  由此引出第二个问题,即第三只眼看文化咨询和文化培训。我自己做过传统文化咨询,即基于对企业文化不同层面理解的咨询师进入企业调研,之后结合企业不同层面内容做分析出报告,最后给出解决方案。这是传统企业文化咨询的做法。第二种,传统企业文化培训,一些文化培训师,不管内训师还是外部聘请的老师,更多的是讲文化是什么,很少讲文化是怎么做的。所以,文化咨询可以给方案,但是时间过长;文化培训不能给方案,对于解决文化有点隔靴搔痒。传统的文化咨询更多的是以诊断为目的,最后形成理性的报告,跟企业当中人的结合是不紧密的,就是没有更多的人参与,并不强调参与性。

  我后来发现,所有的文化必须有人参与才能达成共识,于是我开始反思,我们做企业文化到底是为了什么,是为了做一个漂亮的文章,做成一个漂亮的愿景使命价值观,还是为了达成企业文化共识?如果是后者,那么传统的文化咨询培训很难满足这个目的。因为我们讲的跟新匠人主义有点关系,我突然联想到大前研一先生写的一本书《专业主义》,里面提到专业首先要是个杂家,我在刚开始做咨询的时候,这样的书被奉为圣经,那时候我对此做过大量的研究。现在再来看他对于专业的理解,以及我们今天这个概念——新匠人主义,国家在讲工匠精神、我们提出了“新匠人主义”,那么新在什么地方?我个人认为,其中很重要的一点是,我们所有的产品都要以客户为中心,并且打造为客户解决问题的极致性的产品体验,这才是符合互联网时代的新匠人主义的“新”。我们来反思,传统的文化咨询和培训是否真的以客户为中心,如果一部分的课程设计和咨询调研是以客户为中心,那么反思到文化建设上面,怎样强调参与性,达成共识,这可能就是传统文化咨询和培训所面临的尴尬。

  我个人认为很符合新匠人主义的标志性的硅谷人物马斯克,他打造了极致的特斯拉这种产品,以及太空探索公司、超级高铁,他实际上是以跨界的思想来思考电动车的。传说,他有一天从超市出来,看到一辆跑车和电动车在一起,他想能不能把电动车和跑车结合在一起,这在世界上还没有过,于是他开始设计他的特斯拉。于是我也这样想,如果传统的文化咨询、文化培训不能完全解决问题的话,那我能不能跳出来,用第三只眼来看,结合我自己做了很多年学习、研发的引导技术,和文化咨询、培训结合在一起,形成一个独特的点,这样就能同时做到文化咨询,又能同时做到文化培训。用引导技术把咨询和培训圈在一起,形成独特的跨界的、第三个所谓的跟文化有关系的师,我称之为文化引导官

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